Décisions stratégiques pour les plateformes multifaces

13 views 8:00 am 0 Comments décembre 19, 2013

1. Les MSP sont une simple généralisation de la plateforme bilatérale – de deux côtés à plusieurs côtés – telle que définie par Boudreau et Lakhani (2009). Les « plateformes d’intégration » et les « plateformes de produits » de Boudreau et Lakhani ne sont pas des MSP. Les plateformes d’intégration ne permettent pas d’interactions directes ; au lieu de cela, ils prennent le contrôle total et la propriété des produits des « innovateurs extérieurs » (fournisseurs) avant de les vendre aux clients. Ils sont donc équivalents aux revendeurs tels que définis par Hagiu et Wright (2013). Pendant ce temps, les plateformes de produits (par exemple Gore-Tex) n’entretiennent aucune relation avec les clients : seuls les innovateurs extérieurs sont affiliés à ces plateformes.
Les MSP incluent certaines, mais pas toutes, les « plateformes industrielles » étudiées par Gawer et Cusumano (2008). De nombreuses plates-formes industrielles, telles que Windows et PlayStation 3, sont des MSP car elles permettent des interactions directes entre les utilisateurs et les développeurs de jeux ou d’applications. En particulier, mon exigence d’interactions directes s’aligne sur l’idée selon laquelle les plateformes industrielles ne contrôlent pas totalement ce que les tiers font ou construisent sur leurs plateformes. En revanche, certaines plateformes industrielles ne sont pas des MSP : elles sont équivalentes aux plateformes produits de Boudreau et Lakhani (2009). Un exemple est la technologie d’encre électronique développée par E Ink, qui est le composant clé du Kindle d’Amazon et d’autres liseuses électroniques. E Ink fonctionne simplement comme un fournisseur de composants pour Amazon et d’autres. Notez cependant que le Kindle est un MSP : il permet aux utilisateurs de Kindle d’acheter et de lire des livres électroniques fournis par des éditeurs indépendants. Les deux parties (utilisateurs et éditeurs) sont affiliées au Kindle d’Amazon, pas à E Ink. Les principes visant à détrôner les plateformes historiques s’appliquent aussi bien aux MSP qu’aux plateformes de produits non-MSP, comme E Ink. Voir KJ Boudreau et KR Lakhani, « How to Manage Outside Innovation », MIT Sloan Management Review 50, no. 4 (été 2009) : 68-76 ; A. Hagiu et J. Wright, « Voulez-vous vraiment devenir un eBay ? » Harvard Business Review 91, non. 3 (mars 2013) : 102-108 ; A. Gawer et MA Cusumano, « Comment les entreprises deviennent des leaders de plateforme », MIT Sloan Management Review 49, no. 2 (hiver 2008) : 28-35 ; et FF Suarez et J. Kirtley, « Dethroning an Existing Platform », MIT Sloan Management Review 53, no. 4 (été 2012) : 35-40.

2. Ceci se distingue des effets de réseau unilatéraux (également appelés effets de réseau directs), qui se produisent lorsque la valeur pour un client augmente avec le nombre d’autres clients du même côté (ou du même type) qui participent. Des effets de réseau unilatéraux peuvent être manifestés par des produits ou des services qui ne sont pas des MSP. Par exemple, Skype présente des effets de réseau unilatéraux mais n’est pas un MSP. En outre, certains MSP présentent des effets de réseau à la fois unilatéraux et transversaux. Par exemple, Facebook crée des effets de réseau unilatéraux entre ses utilisateurs et des effets de réseau transversaux entre les utilisateurs et les développeurs d’applications.

3. Pour une discussion plus détaillée des effets de réseau croisés pour les MSP et les non-MSP, voir A. Hagiu et J. Wright, « Multi-Sided Platforms », document de travail no. 12-024, Harvard Business School, Boston, octobre 2011.

4. Les « coûts de changement » font référence aux coûts supportés par les utilisateurs pour abandonner un MSP et passer à un MSP concurrent. Les coûts supportés par les utilisateurs MSP qui ne changent pas de MSP mais rejoignent également un MSP concurrent sont appelés « coûts de multihébergement ». Voir T. Eisenmann, G. Parker et MW Van Alstyne, « Strategies for Two-Sided Markets », Harvard Business Review 84, no. 10 (octobre 2006) : 92-101. Voir également A. Hagiu et D. Yoffie, « Network Effects », dans « The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management », éd. M. Augier et DJ Teece, août 2013, www.palgraveconnect.com.

5. D. MacMillan, « LivingSocial tombe à un quart de la valeur de 2011 lors du dernier financement », 22 février 2013, www.bloomberg.com.

6. S. Raice et S. Woo, « Groupon’s Boston Problem: Copycats », Wall Street Journal, 8 juillet 2011.

7. Des exceptions surviennent lorsque les MSP doivent fournir des services supplémentaires (tels que le support client) qui ne sont pas bien évolutifs ou peuvent même conduire à des déséconomies d’échelle.

8. Voir D. Einstein, « Microsoft Betting BIG on Cloud With Windows 8 and Tablets », 11 octobre 2012, www.forbes.com.

9. D. Yoffie et L. Kind, « LinkedIn Corporation, 2012 », cas n° 1 de la Harvard Business School. 713-420 (Boston : Harvard Business School Publishing, 2012).

dix. Apple a brièvement flirté avec le modèle à trois côtés au milieu des années 1990, mais a découvert que ses détenteurs de licences OEM tiers ne contribuaient pas à réduire la part de marché des PC Windows et cannibalisaient plutôt les propres ventes d’Apple. Voir DB Yoffie et M. Slind, « Apple Inc., 2008 », cas n° 1 de la Harvard Business School. 708-480 (Boston : Harvard Business School Publishing, 2008).

11. H. McCracken, « Qui gagne, iOS ou Android ? Tous les chiffres, tout en un seul endroit », 16 avril 2013, http://techland.time.com.

12. Ibid.

13. DS Evans, A. Hagiu et R. Schmalensee, « Moteurs invisibles : comment les plates-formes logicielles stimulent l’innovation et transforment les industries » (Cambridge, Massachusetts : MIT Press, 2006).

14. A. Hagiu et D. Spulber, « Contenu propriétaire et coordination sur les marchés bifaces », Management Science 59, no. 4 (avril 2013) : 933-949.

15. « eBay Inc. annonce de solides résultats pour le premier trimestre 2013 », 17 avril 2013, http://investor.ebayinc.com.

16. K. Regan, « L’annulation de Skype fait voir eBay rouge », 18 octobre 2007, www.ecommercetimes.com.

17. DS Evans et R. Schmalensee, « L’organisation industrielle des marchés avec des plates-formes bilatérales », Competition Policy International 3, no. 1 (printemps 2007) : 150-179.

18. A. Hagiu et B. Jullien, « Pourquoi les intermédiaires détournent-ils la recherche ? », RAND Journal of Economics 42, no. 2 (été 2011) : 337-362 ; et A. Hagiu et B. Jullien, « Search Diversion and Product Competition », document de travail no. 11-124, Harvard Business School, Boston, 24 septembre 2013.

19. N. Wingfield et J. Angwin, « Microsoft ajoute l’outil Do-Not-Track au navigateur », Wall Street Journal, 14 mars 2011.

20. I. Steiner, « eBay abandonne le programme publicitaire AdCommerce pour les vendeurs », 1er juillet 2010, www.ecommercebytes.com.

21. Schmalensee (2011) propose une analyse approfondie des causes économiques possibles qui sous-tendent la prévalence de structures de prix aussi asymétriques. Il montre qu’ils ne sont pas nécessairement le résultat de non-concavités de profit, comme le suggèrent Bolt et Tieman (2008), mais qu’ils peuvent survenir en raison de différences dans les structures de demande entre les multiples facettes d’un MSP. Voir R. Schmalensee, « Pourquoi la tarification des plateformes est-elle généralement très asymétrique ? », Review of Network Economics 10, no. 4 (2011) : 1-11 ; et W. Bolt et AF Tieman, « Heavily Skewed Pricing in Two-Sided Markets », International Journal of Industrial Organization 26, no. 5 (2008) : 1250-1255.

22. M. Armstrong, « Concurrence sur les marchés bilatéraux », RAND Journal of Economics 37, no. 3 (automne 2006) : 668-691 ; B. Caillaud et B. Jullien, « Poulet et œuf : concurrence entre les fournisseurs de services d’intermédiation », RAND Journal of Economics 34, no. 2 (été 2003) : 309-328 ; A. Hagiu, « Plateformes bilatérales : variété de produits et structures de prix », Journal of Economics and Management Strategy 18, no. 4 (hiver 2009) : 1011-1043 ; J.-C. Rochet et J. Tirole, « Platform Competition in Two-Sided Markets », Journal de l’Association économique européenne 1, no. 4 (juin 2003) : 990-1029 ; et J.-C. Rochet et J. Tirole, « Marchés bilatéraux : où nous en sommes », RAND Journal of Economics 37, no. 3 (automne 2006) : 645-666.

23. K. Boudreau et A. Hagiu, « Platform Rules : Multi-Sided Platforms as Regulators », dans « Plateformes, marchés et innovation », éd. Annabelle Gawer (Northampton, Massachusetts : Edward Elgar, 2010) ; et Evans et Schmalensee, « Organisation industrielle des marchés ».

24. A. Levy, « Le fondateur d’eHarmony rompt avec les investisseurs pour redémarrer », 3 décembre 2012, www.bloomberg.com.

25. MJ Piskorski, J. Mikolaj, H. Halaburda et T. Smith, « eHarmony », cas n° 1 de la Harvard Business School. 709-424 (Boston : Harvard Business School Publishing, 2008).

26. S. Kovach, « La frustration grandit avec les règles incohérentes d’Apple pour les développeurs d’applications », 13 avril 2013, www.businessinsider.com ; et P. Viswanathan, « OS Android contre. Apple iOS : quel est le meilleur pour les développeurs ? » 24 mai 2011, About.com.

27. A. Elberse, A. Hagiu et M. Egawa, « Roppongi Hills : City Within a City », cas n° 1 de la Harvard Business School. 707-431 (Boston : Harvard Business School Publishing, 2008).

28. Boudreau (2012) fournit des preuves convaincantes de ce phénomène dans le contexte des MSP informatiques portables ; voir KJ Boudreau, « Que mille fleurs fleurissent ? Un premier aperçu du grand nombre de développeurs d’applications logicielles et des modèles d’innovation », Organization Science 23, no. 5 (septembre-octobre 2012) : 1409-1427.

29. A. Hagiu et DB Yoffie, « Brightcove, Inc. in 2007 », cas n° 1 de la Harvard Business School. 712-424 (Boston : Harvard Business School Publishing, 2011) ; A. Hagiu et N. Fisher, « Brightcove, Inc. (B) », cas n° 1 de la Harvard Business School. 713-436 (Boston : Harvard Business School Publishing, 2012).

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